1. Antecedentes de la Calidad Total
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa
las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la
calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en
la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía
que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se
derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también
utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la
repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable
de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la
calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos,
se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de
mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo
artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que
es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller
cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de
piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución
industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del
trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de
los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es
realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos
que no se ajustaban a los estándares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción.
Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos
se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más
exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios
en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para
atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra
mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran
número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los
primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por
inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial
originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el
logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio
herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la
contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de
producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las
técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de
decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban
a la gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a
establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que
fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control
de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este
marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de
ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente
de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera
necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control
(estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como
medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras
numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el
marco general funcional de calidad de un negocio.
2. Evolución del concepto de calidad
Es por esto, que el término de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante
señalar:
Etapa Concepto Finalidad Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto único. Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad). Satisfacer una gran
Demanda de bienes. Obtener beneficios. Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia +Plazo = Calidad) Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera Minimizar costes
mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo Postguerra (Resto del mundo) Producir, cuanto más mejor
Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Control de Calidad Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos. Satisfacer las necesidades técnicas del producto. Aseguramiento de la Calidad Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes.Ser competitivo. Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. Satisfacer tanto al cliente externo como
Interno, Ser altamente competitivo.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo
poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad
no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones,
no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
3. Definición de la calidad
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de
formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que
comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una solución.
El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una
mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto
aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el
medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento
continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de
productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor
productividad".
4. Precursores de la calidad
Dr. Edward Deming (1900-1993)
Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus
seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el
principio acaban bien.
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados
Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la
Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad
de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si
Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por
nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó
un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados
mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad
se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado
por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por
algunas de las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue
caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City,
Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual
hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa
humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario.
Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se
fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio
ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue
empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un
empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde
Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su
guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se
convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a
los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la
guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming
se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías
japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la
enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a
un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en
América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis.
Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los
empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su
economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan
impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del
Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen
el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito
industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una
producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a
consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas
de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que
mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un
sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho
sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y
Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los
constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas
procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia
a las ideas de Deming.
Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a
través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió
en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer
trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios
como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es
ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa.
¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos
mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de
Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los
ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las
compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el
mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.
Kaoru Ishikawa
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es
graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos
gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su
filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de
calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos
dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de
precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica
de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama
de dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que
es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la
calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists
and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época
de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su
vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962.
Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa
en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporáneo. Ishikawa, como
el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos
desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar
productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la
aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribución más importante de
Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los
japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una
empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del
cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de
los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de
Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha
demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y
resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los círculos
de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión
que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos
dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver
círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos de calidad pueden
desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino.
El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura más
difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo
de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como
la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad
fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo
alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave
elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es
company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The
Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales
de los años 50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y
altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual
Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comité para el
premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañías son
candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos
de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve
hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports
of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación
del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la
estandarización internacional y japonesa a principios de los 50. En su discurso al recibir la medalla
Shewhart, Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un mismo
carro". Su énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se
pueden cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan
cambiar
La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado
humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o
grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.
A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.
Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente
para lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el "número uno" de la
empresa.
En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad
pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que
representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases
del Management en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas
Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un inconveniente:
el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de
calidad, demostró la desventaja de desteñirse rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron
el problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían
por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba la
durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la "Q" sobre fondo
blanco del emblema de la calidad. Primera lección importante: uno de los factores que distingue a
la convicción de la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO
JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década de
los 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a
través del cual se analizaban las desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o
económicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de
ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el
empleo de esos cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las productoras
de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses
nacionalizaron como British Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del
trabajo estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron
clasificados como secreto militar hasta la rendición de Alemania. Por entonces, Japón estaba
aplicando en sus empresas el método Taylor, o el Management por especialistas, como lo
describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su país. El profesor Kaoru
Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad
empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos,
hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los
operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay
que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la
educación una y otra vez."
El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando
las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y
comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable.
Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos
oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la
Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezaron a organizarse los
primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó
demostrado que uno de los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el
factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sin
negar los valores objetivos de métodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad
de diseñar un perfil propio.
William Ouchi
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío
japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el
ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el
estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios.
La motivación es interna La mayoría de las metas se definen y limitan por el propio sujeto La motivación y el comportamiento se aprenden Debido a que el comportamiento se aprende, se puede cambiar La motivación es especifica del individuo La fuerza o el deseo de lograr una meta depende de que el empleado la considere alcanzable Una manera de hacer que una meta sea alcanzable consiste en desglosarla por etapas mas pequeñas y mas fáciles La motivación se puede inducir mediante el reforzamiento positivo y negativo y mediante la retroalimentación El reforzamiento y la retroalimentación se deben dar de manera inmediata, siempre que sea posible Para que el reforzamiento positivo sea efectivo debe ser continuo en especial cuando se intenta cambiar el comportamiento Organización La organización se puede definir como un sistema de autoridad y responsabilidad y relaciones de comunicaciones con estipulaciones para la coordinación estructural, tanto vertical como horizontalmente, que facilita la relación de trabajo y de los objetivos. Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organización que sirven para ilustrar el alcance de la función de organización y que permite identificar los problemas organizacionales básicos. Algunos de los instrumentos de organización incluye los siguientes: 1. Organigrama: mediante el organigrama se muestra la estructura formal de la organización, se define la jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la responsabilidad y de la obligación de rendir cuentas desde la cima hasta la base de la organización. El tipo de organigrama que se utilice depende del tipo de compañía. Organigrama de la calidad del personal de una planta 2. Políticas: En las políticas de una organización se incluyen pautas y restricciones, se impones responsabilidades en las funciones de la empresa y contribuyen a la coordinación estructural al concertar el trabajo de los individuos para lograr los objetivos. 3. Procedimientos: establecen una metodología estándar entre los elementos de una organización; definen la autoridad, responsabilidad, obligación de rendir cuentas y las relaciones de comunicación de cada empleado y ejecutivo de la empresa, y proporcionan la coordinación vertical y horizontal de la organización. 4. Revisión: permite determinar si los sistemas de control funcionan como se desea, descubrir si hay duplicación de esfuerzos o interrupciones en la comunicación. 5. Comités: proporcionan la oportunidad de ventilar los diferentes puntos de vista. Pueden también consultar, deliberar sobre las diversas cuestiones y coordinar las actividades de múltiples funciones 6. Descripción de puestos: se indica que tareas corresponden a cada puesto. Sirven a la función organizacional de especificar las actividades de la fuerza de trabajo y definir responsabilidades. Cero defectos La implantación de un programa de cero defecto (CD) es una tarea compleja que consiste no solo en la aplicación de la teoría, sino también en el uso del análisis de sensibilidad. Dado que las variables y parámetros que se necesitan para construir un transportador espacial son un tanto diferentes de los que se usan para producir un cortador de papas, quien planea un programa debe tener la capacidad para utilizar ciertos conceptos básicos y luego adaptar el programa a la situación de que se trate. No obstante es mediante la técnica CD, cuya idea central es la de orientar y cambiar las actitudes de los empleados, que la administración puede lograr el raro milagro de reducir los costos a la vez que mejorar la calidad de la producción. El propósito de un programa CD es eliminar los defectos. Por lo general los defectos o errores de los obreros son provocados por alguna o varias de las situaciones siguientes: I. No saber como realizar correctamente la operación II. No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las operaciones III. No esmerarse para realizar correctamente las operaciones Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales, como capacitación apropiada y el reemplazo de las herramientas. El tercero se relaciona básicamente con la actitud del empleado. Es el cambio de esta actitud lo que constituye el punto focal de todos los programas CD. La efectividad con la que se logre ese cambio determina el éxito o fracaso del programa. Sistema de información de la calidad Es un método organizado para reunir, almacenar, analizar y comunicar la información referente a la calidad, que ayuda a las personas que toman decisiones en todos los niveles. Dados que los productos son mas complejos que en el pasado, ahora en los programas de control de calidad se pone mas énfasis en la aptitud para el uso que en la conformación a las especificaciones. La información que requiere un sistema de información de la calidad incluye: 1. Datos sobre la investigación de mercadeo relativa a la calidad como son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se le proporcionan y de los resultados de la experiencia del cliente. 2. Datos de prueba del diseño del producto, como son los datos de prueba de desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los proveedores. 3. Información sobre la evaluación del diseño para la calidad, como son las predicciones de confiabilidad y los análisis de los modos de fallas y efectos. 4. Información sobre las partes y materiales que se compran, como son los datos de inspección de recepción o información de las encuestas entre proveedores. 5. Datos de los procesos, por ejemplo, de fabricación o inspección. 6. Datos de inspección del campo, como información sobre la garantía y quejas. 7. Resultados de las revisiones, como por ejemplo del producto y del sistema. Algunos factores fundamentales que se deben considerar cuando se diseña un sistema de información de la calidad son: Delinear con claridad el propósito, funciones y objetivos del sistema Asegurar la aprobación y apoyo sólidos de la alta dirección Ponerse en contacto con todos las posibles usuarios tales como la administración general, departamentos de compras, producción e ingeniería. Determinar las necesidades de datos de entrada y salidas del sistema para satisfacer a os usuarios Identificar el alcance del sistema propuesto incluida las interfaces alteradas y las no alteradas Considerar el uso de presentaciones tabulares, gráficas e histogramas Suministrar resúmenes administrativos como son los informes detallados y los informes por recepción Definir las funciones del sistema de información como son los costos de diseño y operación Determinar con que frecuencia se necesitan los informes y quienes los requieren. Asegurar la capacitación adecuada del personal de evaluación para familiarizarlos con los nuevos códigos, definiciones y formas de entradas. 6. Calidad total (TQM) Definición de Calidad Total La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes: Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Importancia Estratégica de la Calidad Total La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. Desarrollo del personal y su participación Selección e Inducción El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se proponga. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con: * capacidad creativa y de liderazgo, * polivalencia para despeñar mas de una función, * habilidad para trabajar en equipo, * habilidad para comunicarse e interrelacionarse y * capacidad para mejorar y reconocer errores etc. Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferiblemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean. Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad. Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total. En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total. Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc. Educación y capacitación Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización. Los objetivos de la capacitación deben: * Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total; * Promover la adopción de valores de la cultura de calidad; * Desarrollar habilidades de liderazgo y * Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor. Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atención a las Técnicas para el Mejoramiento. La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. Creación de un ambiente propicio A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y en el cual señala: - Políticas, normas y procedimientos inadecuados. - Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros. - Salarios con falta de equidad. - Inestabilidad laboral. - Políticas de control inadecuadas. - Temor y búsqueda de culpables. - Sobrecarga de trabajo. - Inapropiada evaluación del desempeño. - Procesos deficientes y engorrosos. - Rivalidades y Favoritismos, etc. La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación. A continuación se proponen algunas acciones para generar motivación y compromiso: Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos. Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos. Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas. Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos. Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad. Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual se acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos. Diferencia entre Equipo y Grupo. * Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un Club, etc. * Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. La misión de un equipo no se limita a una tarea especifica, también se refiriere a objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda por que quiere que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo. El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación espontánea, la comprensión y la identificación con los objetivos de la organización. El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás. Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes comportamientos: * Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten. * Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento. * Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de problemas. * Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas. * Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la práctica. * Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales. * Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros. * Desarrolla habilidades multifuncionales. * Facilita la Delegación de autoridad y autonomía. * Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones. * Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad. * Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas. Las formas más comunes de trabajo en equipo son: Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directivas para la implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido. Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y un cierto número de trabajadores que dependen directamente del. Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto determinado de mejora para la empresa. Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo. Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones. Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes. Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un Facilitador, el líder y los miembros. En algunos casos el líder puede ser el directivo. * El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo. Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas. * El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc. * El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones. * Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad. Enfoque a los clientes La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando donde se encuentran los clientes externos y cuales son sus necesidades. A partir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de como los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran. Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes. Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios que adquieren hay una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta favorable. Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad y estas deben guiar las relaciones con los clientes. Los especialistas recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos: Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas. Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y la forma de relacionarse con la organización. Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos. Atención de las quejas. Medición de la satisfacción de los clientes. Garantías, etc. Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente. Esta labor debe hacerse en el proceso de inducción del personal nuevo, en las acciones de capacitación, en las relaciones jefe-subordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente, etc. Pero lo más importante es asegurar su aplicación. Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica principalmente: Identificación y segmentación de los clientes Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes. Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño. En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos: Usuarios finales: son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio. Clientes Intermedios: son aquellos que hacen que el producto o servicio este disponible para el usuario final. Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades y expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como: ¿Quienes son los clientes de nuestros productos y servicios? ¿Quienes son los usuarios finales? ¿Cual es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc? ¿Cuando usan nuestro producto? ¿Cual es si distribución geográfica? ¿Que uso le dan a nuestros productos y servicios? ¿Como los usan? Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando factores como tamaño, capacidad económica, entre otros. Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y expectativas presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de satisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual debe recurrirse a la técnica del Benchmarking. Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos de calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente. Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como: Entrevistas. Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con características similares) Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo) Observaciones del cliente cuando usa el producto. Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte. Estudios de mercado. Análisis de la competencia. Análisis de quejas, reclamos y sugerencias. Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en forma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y sistemáticas. Todo esto nos permitirá conocer: Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes. Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos. La comparación con la competencia. Las quejas manifestadas a cerca de los atributos. Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfacción de los clientes. Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso establece las metas para la calidad, desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificación para la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume en los siguientes: 1. Identificar los clientes tanto externos como internos. 2. Determinar las necesidades de los clientes. 3. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades de los clientes. 4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un proceso para cumplir las metas de los productos. 5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas. Benchmarking. El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector. Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora. Existen varios tipos de Benchmarking: Interno: utilizando a la misma empresa como base de partida para compararnos con otros. Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace. Fuera del sector: descubriendo formas más creativas de hacer las cosas, Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas). Procesos de Negocio: centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio. Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación: Identificación del objeto del estudio y medición propia. Descubrimiento de hechos: Investigación sobre las mejores prácticas. Desarrollo de acciones: Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia Monitorización y recalibración. Las principales asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmente en las siguientes dimensiones: Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las características de las provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con los procesos, tecnologías, etc. Tecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información que facilite a ambas partes el proceso de industrialización. Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de programas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua. Capacitación: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento continuo, así como brindar asistencia técnica a sus proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logre establecer la confianza en la relación cliente proveedor. Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada. Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicación oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los programas de producción así como las entregas concertadas y la facturación. Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianza de las partes involucradas. Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedor permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el proveedor. Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a reducir el número de proveedores por cada tipo de material o componente que una empresa compre. Las principales actividades que se recomienda realizar para consolidar una estrategia de asociación o unión entre una organización y su proveedor: Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores: Con referencia a la selección de proveedores el Dr. Ishikawa señala que esta debe empezar con la petición de muestras a un gran número de aspirantes. Un aspecto a resaltar en los planteamientos de este experto es que nunca hace referencia al precio. El objetivo es reducir progresivamente al mínimo el número de proveedores por cada tipo de insumo o servicio requerido, estableciendo con estos una relación de largo plazo de mutua conveniencia y lealtad. Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera que el proveedor debe reunir tres requisitos importantes: un buen producto, un buen sistema de control de calidad y una buena dirección o sistema de gestión. El proveedor debe demostrar capacidad para integrar innovaciones tecnológicas y ser consciente de las obligaciones en cuanto a: precio, oportunidad en las entregas y además del respeto por los secretos de la empresa. Desarrollo de un Sistema de mejora de las Comunicaciones Visitas a las instalaciones de los proveedores Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa. Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9000 Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los proveedores. Involucramiento de los proveedores en la solución de problemas y en el mejoramiento de los procesos. Esta acción implica comprometer al personal del proveedor en los equipos de mejoramiento encargados de eliminar los problemas que se presentan con respecto al manejo de los insumos y en el asesoramiento en el mejor aprovechamiento de los mismos. Apoyo en la implantación de calidad certificada para eliminar las inspecciones en la recepción. Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada hacia todos los proveedores. Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo La realización de estas y otras actividades deben desarrollarse en forma progresiva y en correspondencia con las etapas del proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total. En otros términos deben ser debidamente planeadas y desde luego concertadas con el proveedor. Es importante, por otro lado, que el proveedor comprenda la filosofía de la empresa cliente y que esta a su vez estudie y comprenda la filosofía de sus proveedores. En todo esto es importante tener en cuenta que el proveedor oportunamente estimulado y apoyado puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en los suministros de su competencia y puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos. Por ello una empresa debe compartir con sus proveedores aquellas experiencias que se relacionan con el proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total. Herramientas básicas para la solución de Problemas Entre estas herramientas podemos señalar: 1. La Hoja de Recogida de Datos: también llamada Hoja de Registro, Verificación, Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial es de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.) De clasificación de artículos defectuosos. De localización de defectos en las piezas. De causas de os defectos. De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: La información es cuantitativa o cualitativa. Como, se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará. Como se utilizará la información recopilada. Como se analizará. Quien se encargará de la recogida de datos. Con que frecuencia se va a analizar. Donde se va a efectuar. 2. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. 3. El histograma: ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno. El histograma se usa para: Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los límites de especificación. 4. Diagrama Causa y Efecto: Es una de las técnicas mas útiles para el análisis de las causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa. El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo en grupo y que permite su aplicación a temas como el estudio de un caso, determinación de causas de la avería de una instalación eléctrica, etc. Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la izquierda. Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la más grande, que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan las principales causas que influyen señalando a la flecha principal. Cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican subcausas y, en la medida que el análisis tenga niveles mas profundos, las subdivisiones pueden ampliarse. En la práctica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, según la cantidad de elementos que se pueda incluir en el análisis de causa. 5. Diagrama de Dispersión: relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc. Los diagramas de dispersión pueden ser: De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos. De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus funciones. De Correlación No Lineal. No hay relación de dependencia entre las dos variables. 6. Gráfico de Control: Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación. Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un limite superior (limite de control superior) y un limite inferior (limite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. |
